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第８回　ステークホルダー特定のツールと技法（2014.06.24）

プロジェクトマネジメントオフィス　鈴木　道代

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◆ステークホルダー特定のツールと技法

ステークホルダーマネジメントの連載では、

第１回　ＰＭＢＯＫ（Ｒ）第５版で新知識エリアに

第２回　ステークホルダー特定

第３回、第４回　ステークホルダー・マネジメント計画

第５回、第６回　ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント

第７回　ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール

の概要について述べました。

第７回では次号から、「ステークホルダーマネジメント」セミナーの中で取り扱っていますケースについて、取り上げていきます。

と述べましたが、それらは後にし、本号では、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）第５版のステークホルダー知識エリアの立上げプロセスである『ステークホルダー特定』プロセスのツールと技法について取り上げます。

◆『ステークホルダー特定』プロセス（立上げプロセス群）

◎インプット　　　　┐　┌◎ツールと技法　　　　┐　┌◎アウトプット
・プロジェクト憲章　│　│・ステークホルダー分析│⇒└ステークホルダー登録簿
・調達文書　　　　　│⇒│・専門家の判断　　　　│
・組織体の環境要因　│　└・会議　　　　　　　　┘
・組織のプロセス資産┘

アウトプットである『ステークホルダー登録簿』には、以下の項目を記載します。
・識別情報：氏名、職位、プロジェクトでの役割など
・評価情報：ステークホルダーの要求事項・期待、プロジェクトに及ぼす影響など
・ステークホルダー分類：プロジェクトの内部か外部か、支持・中立・抵抗か

そして、プロジェクライフサイクルにおいて、もっとも利害関係が最大になるのはいつかなど、分析した結果も記載し、プロジェクトライフを通じて、新しいステークホルダーを特定したり、評価情報を更新することで、プロジェクトマネジメント計画に反映していくための重要なインプットとなります。

つまり、立上げプロセスで１度実施すれば、ＯＫ！ではなく、プロジェクトライフサイクルを通じて実施する必要があります。かと言って、毎日やりましょう！ってことにはなりませんので、そのタイミングを統合知識エリアのマネジメント計画やステークホルダーマネジメント計画などで、決めておきます。

それでは、ステークホルダー登録簿を作成するためのツールと技法である『ステークホルダー分析』を見てみましょう。

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）第５版では、以下のように定義しています。

ステークホルダー分析は、定量的情報及び定性的情報を系統的に収集・分析し、プロジェクトの期間を通じて、誰の関心を考慮すべきかを決める技法のことである。

そして、その手順は以下の通りです。

１．すべてのステークホルダー、関連情報を特定する
２．戦略を決めるためにステークホルダーの影響力や支援の内容を分析する
３．主要なステークホルダーが、様々な状況でどのように対応する可能性があるかどうかを評価する

上記手順の２．３．を行うために、以下の分類モデル（２次元のグリッドで４象限に分類）を挙げています。

ａ．プロジェクトに対する権限レベルと関心度
ｂ．プロジェクトへの関与度（積極的に参加しているか）とプロジェクトの計画や実行に対する影響度
ｃ．権力（自分の意思を他に押しつける）と正当性（プロジェクト参加の妥当性）

PMstye推奨ツールは以下の通りです。詳細は各コラムをご覧ください。

◆手順１，２
　ＰＭの道具箱　第５３回　ステークホルダー一覧表

◆手順２
　ＰＭの道具箱　第１０回　ステークホルダー影響グリッド

◆手順２，３
　ＰＭの道具箱　第５５回　ステークホルダーキューブ


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━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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　　講師：鈴木道代（株式会社プロジェクトマネジメントオフィス，PMP，PMS）
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２．ステークホルダーの特定・プロジェクトのパラメータ
　・（演習２）ステークホルダーリスト
３．影響力の法則（R)
　・（演習３）カレンシーを考える
４．概念的に考えて具体的に行動する
　・コンセプチュアルスキルとは
　・本質を見極める
　・洞察力を高める
５．ステークホルダーと良い関係を作る・ＷｉｎＷｉｎの関係
　・（演習５）期待と要求のロールプレイ
６．まとめ
　・（演習６）カレンシーを再考する
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• 一覧
• 第７回　ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール（2014.05.02）
• 第９回　ステークホルダー・マネジメント計画のツールと技法（2014.07.01）

著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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