ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント（２） / PMstyleコラム

◆ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント（２）

ＰＭＢＯＫガイド（Ｒ）第５版は、ステークホルダー知識エリアがコミュニケーション知識エリアから独立し、１０個の知識エリア、５つのプロセス群、４７のプロセスから構成されています。

第２回では、新しい知識エリアとなったステークホルダーマネジメントの立上げのプロセスである、「ステークホルダー特定」

第３回、第４回では、計画のプロセスである、「ステークホルダー・マネジメント計画」、
第５回では、実行プロセスの「ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント」の概要について述べました。

本号は、「ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント」の２回目です。

このプロセスは、ステークホルダーの関与を強化するためのマネジメントを行うためのプロセスですが、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）ガイドでは、次のようにプロセスを定義しています。

◎インプット
・ステークホルダーマネジメント計画
・コミュニケーションマネジメント計画
・変更ログ
・組織のプロセス資産

◎ツールと技法
・コミュニケーション方法
・人間関係のスキル
・マネジメント・スキル

◎アウトプット
・課題ログ
・変更要求
・プロジェクトマネジメント計画書更新版
・プロジェクト文書更新版
・組織のプロセス更新版

このプロセスは、ステークホルダーにプロジェクトに対して、参画してもらうようにと計画したステークホルダーマネジメント計画とコミュニケーションマネジメント計画を実行するプロセスです。

そして、その計画を実行するために、ツールと技法を使いますが、

コミュニケーション方法が、双方向コミュニケーション、プッシュ型コミュニケーション、プル型コミュニケーションのどれが適しているのかを判断し、

人間関係のスキルとして、信頼関係の構築、コンフリクトの解消、積極的傾聴などのファシリテーションスキルを適用し、

プロジェクト目標の達成のために、マネジメントスキルを適用します。

そして、その結果、課題として顕在化していない懸念事項に対処し、課題を明確にして解決する方向へ持っていきます。

これらのことを実現していくためには、やはり、ステークホルダー特定、ステークホルダーマネジメント計画が現状に適していることが、最も重要ですので、この２つのプロセスを繰り返し実施します。

つまり、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）ガイドのプロセスは、

「立上げ」→「計画」→「実行」→「監視コントロール」→「終結」

と、５つのプロセスがあり、順次進んで行っているようですが、

「計画」←→「実行」←→「監視コントロール」
　　↑　　　　　　　　　　　　↓
　　└────────────┘

のように、フィードバックのシステムがあり、ステークホルダー計画の見直し、そのためのステークホルダー特定のやり直しを行います。

そして、そのことによって、ステークホルダーの期待が何かを再度把握し、その期待に答えることによって、参画意識を高めることで、プロジェクト目標の達成をより確かなものにしていくための、ステークホルダー・エンゲージメント・プロセスです。

それでは、次回は、監視コントロールプロセス群の「ステークホルダー・エンゲージメントコントロール」へと進みます。

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５．ステークホルダーと交渉する
６．ステークホルダーマネジメントを計画する
７．ケース
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　・上位組織を動かす
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８．ステークホルダーマネジメントの難しさ
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著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。