ステークホルダーマネジメント計画（２） / PMstyleコラム

◆ステークホルダーマネジメント計画（２）

第５３回では、ステークホルダー知識エリアの立上げプロセスであるステークホルダ
ー特定のアウトプットであるステークホルダー登録簿として、PMstyleで使っている、
ステークホルダー一覧表について、第５４回では、ステークホルダーマネジメント計
画について取り上げました。
第５５回では、ステークホルダー分析のツールとして、ステークホルダーキューブを
取り上げました。

第５３回　ステークホルダー一覧表

 第５４回　ステークホルダーマネジメント計画

 第５５回　ステークホルダーキューブ

第５４回のステークホルダーマネジメント計画では、ステークホルダー影響グリッド
によるステークホルダー分析からの計画立案について、書きました。

　第１０回　ステークホルダー影響グリッド
　
今回は、ステークホルダーキューブによるステークホルダー分析からの計画立案につ
いて、取り上げます。

ステークホルダーキューブでは、次の３次元にて、ステークホルダーを分析します。

・ステークホルダーがプロジェクトに対して妨害する可能性
・ステークホルダーがプロジェクトに対して支援する可能性・
・プロジェクトに対して、肯定的か否定的か

この３軸を考えますと、最もマネジメントが必要なステークホルダーは、

・妨害する可能性：高
・支援する可能性：高
・プロジェクトに対して：否定的か

であり、妨害する可能性を下げるか、プロジェクトに対して肯定的になってもらうよ
うなマネジメントを行います。

そのためには、なぜ、プロジェクトに対して、否定的なのかを考え（推定し）、相手
の世界を理解することが必要です。

相手の世界を理解し、相手が大切にしているものは何か、プロジェクトに対して肯定
的になってもらうためには、相手との交換価値は何なのかを考えていき、それをコミ
ュニケーションにて実現していくことになります。

相手の世界を理解し、交換価値を考えることについては、『影響力の法則』のコラム
をご覧ください。

　影響力の法則　　

続きは、次回に。

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　　５．ステークホルダーと交渉する
　　６．ステークホルダーエンゲージメントを計画する
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　　　・顧客とのよい関係を作る
　　　・上位組織を動かす
　　　・チームを結束させる
　　８．ステークホルダーマネジメントの難しさ
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著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。