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第５４回　ステークホルダーマネジメント計画（2013/10/11）

プロジェクトマネジメントオフィス　鈴木　道代

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◆ステークホルダーマネジメント計画

前回は、ステークホルダー一覧表について、取り上げました。
ステークホルダー知識エリア、立上げプロセスのステークホルダー特定のアウトプット、ステークホルダー登録簿のことですが、PMstyleでは、ステークホルダー一覧表と呼んでいます。

ＰＭの道具箱　第５３回　ステークホルダー一覧表

また、前回は、特定したステークホルダーは、どんなステークホルダーなのかについて分析するためのツールであるステークホルダー影響グリッドについて、ご紹介しました。

ＰＭの道具箱　第１０回　ステークホルダー影響グリッド

本号では、ステークホルダーの期待のマネジメントを行うための計画であるステークホルダーマネジメント計画について、取り上げます。

プロジェクトを成功させるためには、ステークホルダーのプロジェクトへの参画意識が重要です。
その参画意識を高めるためには、まず、ステークホルダーがそのプロジェクトに対して何を期待しているのかを把握することが欠かせません。

例えば、ＰＭの上司は毎週、進捗の細かな報告を要求してくるが、実は、納期通りに終わるかどうか、リソースが足りているかどうかを心配しているだけで、今後のマイルストーンの完了予測と今後発生しそうなリスクの情報があれば十分であったりします。
そして、それは、部署内の複数プロジェクトの予定通りの完了とリソースの平準化を期待していたということが本音だったりします。そして、さらに、部署の予定通りの売上達成を最終的に期待しているのが心の声で、そのプロジェクトの進捗はどうでも良くて、納期通りに終わればＯＫだったりします。

ですが、その上司には、必要な時には必要な支援をしてほしいわけですので、その上司の期待を満足することで、プロジェクトのステークホルダーへの期待も満足して欲しいわけです。双方に期待があることになります。

平たくいいますと、交換条件ということですね。

従いまして、その双方の期待を何でマネジメントするのかと言いますと、ステークホルダーには指示や命令はできませんので、影響力を駆使することになります。影響力については、詳しくはこちらをご覧ください。

　　　影響力の法則　

そして、ステークホルダーの期待を満足するとともに、プロジェクト側としてはステークホルダーに動いてもらうために、適切な交換価値（交換条件ではなく）とは何かを予測し、その交換価値をコミュニケーションで実現していきます。

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　　５．ステークホルダーと交渉する
　　６．ステークホルダーエンゲージメントを計画する
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　　　・チームを結束させる
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• 一覧
• 第５３回　ステークホルダー一覧表（2013/10/04）
• 第５５回　ステークホルダーキューブ（2013/11/01）

著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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