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第２３回　戦略的ＰＭＯのＰＭ改善への取り組み（１）~プロジェクトマネジメントが成熟するとはどういうことか？（2006.11.20）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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前回までは、プロジェクトマネジメントの標準化について議論した。今回から、少し、先に進んで、プロジェクトマネジメントの成熟についての議論をしていきたい。

戦略的ＰＭＯの標準化への取り組み


◆ＰＭＩ（R)のＰＰＰ／ＳＭＣＩモデル

まず、最初にどのようなスコープでプロジェクトマネジメントの成熟を考えるかを議論しておきたい。これまでにも何度か触れたが、今年の初夏にＰＭＩ（R)からプログラムマネジメントとポートフォリオマネジメントに関する標準が出てきた。標準としての成熟度は別にして、これでＰＭＩ（R)の構想する標準化が一通りすべて揃ったことになる。

ＰＭＩ（R)の考えるプロジェクトマネジメントの成熟は、ＰＰＰ／ＳＭＣＩと呼ばれるもので、成熟度をプロセスとガバナンスで表現している。プロセスについては、

　　Ｓ：標準化
　　Ｍ：計測化
　　Ｃ：コントロール化
　　Ｉ：継続的改善

の４レベルで規定するととにも、ガバナンスを

　　Ｐ：プロジェクト
　　Ｐ：プログラム
　　Ｐ：ポートフォリオ

の３レベルで規定している。

その上で、成熟するとは単にプロセスが標準化から計測、コントロールと向上していくだけではなく、ガバナンスがプロジェクト単体から、プログラム、ポートフォリオと広範囲化していくことだと定義している。

これは非常にオーソドックスな組織ガバナンスの形である。プロジェクトマネジメントで言えばステークホルダマネジメント、プロジェクトマネジャーで言えばコンピテンシーの本質の部分はプロジェクトの内部だけは解決しないプロジェクトに問題を与える問題を如何に解決するかにあり、それがプログラムマネジメントやポートフォリオマネジメントで形式化されたことになる。これにより、プロジェクトマネジャーは本来の守備範囲を守れれば十分になるのは素晴らしいことである。


◆成熟の本質は、進化戦略にある

ただし、よく考える必要があるのは、ＰＭＢＯＫ（R)の導入であるスタート地点である

　（プロジェクト、標準化）

という地点から

　（継続的改善、ポートフォリオマネジメント）

という地点までどのようなルートで登っていくかである。

　（プロジェクト、標準化）
　　　→（プロジェクト、計測化）
　　　　　→（プロジェクト、コントロール化）
　　　　　　　→（プロジェクト、継続的改善）

というルートもあれば、

　（プロジェクト、標準化）
　　　→（プログラム、標準化）
　　　　　→（ポートフォリオ、標準化）

というルートもある。もちろん、この２つの中間的なルートも数多くある。

ルート取りによっては途中で遭難してしまってもおかしくない。例えば、プロジェクトマネジメントを成熟させていく中で、他のプロジェクトとの干渉の問題でかなりいびつなプロジェクトマネジメント標準を作っている組織をいくつか知っている。これは典型的な成熟戦略のミスだ。

この成熟の戦略をしっかりと描いてプロジェクトマネジメントを成熟させていくことが肝要である。



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• 一覧
• 第２２回　戦略的ＰＭＯの標準化への取り組み（６）〜代表的なプロジェクトマネジメント標準（2006.11.13）
• 第２４回　戦略的ＰＭＯのＰＭ改善への取り組み（２）〜アセスメント（2006.11.27）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「コンセプチュアル・マネジメント（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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