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第１回 リーダーシップ（１）〜４つのリーダーシップの役割（2012.05.15） 3/3
プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人
リーダーシップ（２）〜リーダーシップの活動
リーダーシップ（３）〜リーダーシップの行動
◆リソースのテコ入れ
プロジェクトマネジャーには基本的にリソースに関する権限がないことが多い。多くのプロジェクトマネジャーがこの点に不満を漏らしているが、実は、プロジェクトマネジャーの優劣を決める人とのポイントはここにある。
優れたプロジェクトマネジャーはリーダーシップを発揮し、ラインマネジャーと交渉し、希望にかなうリソースを確保する。
このリーダーシップ行動は、一見交渉力によるもののように見えるかもしれないが、実はそうとばかりは言い切れない。ラインマネジャーの意見を聞くと、リソースを出したいプロジェクトマネジャーと、出したくないプロジェクトマネジャーがいるという人が圧倒的に多い。その違いが出てくるのが、リソースを獲得した後の行動である。
プロジェクトマネジャーは獲得したリソースに対して、以下のようなリーダーシップ行動をとらなくてはならない。
・メンバーの強みと弱みを素早く見つける
・メンバーの弱みの改善や、長期的な育成には関わらず、強みを活かす
・一度、決定したロール＆レスポンシビリティをむやみに変更しない
・チームの成果と個人の貢献については、認め、報奨する
◆動機を高める
時代が変わってきたとはいえ、ラインマネジャーにとって部下を動機付ける最大の武器は評価である。その意味で、あまり、難しくはない。というと怒られそうだが、プロジェクトマネジャーとの対比でいえばそういえるだろう。プロジェクトマネジャーにとって、メンバーの動機づけは極めて難しいテーマである。
この点において優れたプロジェクトマネジャーの多くはそのパーソナリティによるところが大きい。
プロジェクトマネジャーがメンバーの動機づけをするとすれば、
・このプロジェクトに参加することのキャリア上の意味を話し合いする
・対人的コミュニケーションを通じて、メンバーに動機を与える
といったことである。
ここで、注意しておいてほしいのは、プロジェクトのゴールを明確にするとか、自分の貢献が分かるようにするといった類の話は有効な場合もあるが、万能ではないということだ。これらの手法には、メンバーがやる気があることが前提になっている。しかし、多くのメンバーは、自分の意にそぐわないプロジェクトであったり、意にそぐうかどうかすらよく分からないままにプロジェクトに配属され、仕事が始まる。このような前提で動機づけを考える必要がある。
※この連載で、ラインマネジャーという言葉は、ファンクショナルマネジャーと、オペレーショナルマネジャーの両方を指す言葉として使う。日本語でいえば、組織職、あるいは組織マネジャーという言葉が近い。
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著者紹介
好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「プロジェクト＆イノベーション（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。
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