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第2回 リーダーシップ(2)〜リーダーシップの活動(2012.05.22) 1/2

プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人

リーダーシップ(1)〜4つのリーダーシップの役割

リーダーシップ(3)〜リーダーシップの行動


◆プロジェクトリーダーシップ

前回の記事に対して、ある方からリーダーシップの範囲を超えているのではないかというコメントを戴いた。一般的にリーダーシップという言葉はリーダーの行動を指す言葉であるので、この指摘は正しい。ただ、この連載で言っているリーダーシップは、いわゆるプロジェクトリーダーシップであり、プロジェクトを進めるために必要なロールの行動を併せたものである。


◆プロジェクトマネジャーの役割

そもそも、プロジェクトマネジャーはどのような役割を期待されているのだろうか?この問題を考えてみたい。リーダーシップという観点からは、まずはリーダーである。リーダーとしての役割はプロジェクトチームを動かすことにある。

二番目は、マネジャーとしての役割だ。プロジェクトには、スコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなど、マネジメント(管理と是正)しなくてはならない対象がたくさんある。マネジメントする役割が求められる。

ここで注意しておかなくてはならないことは、リーダーとしての役割とマネジャーとしての役割には、シナジーがあるということだ。リーダーとして役割がうまく果たせれば、マネジャーとしての役割も高いレベルで果たせることが多い。逆に、リーダーとしてうまくできなければマネジメントに反発を買い、マネジャーとしての役割は管理者的な役割になってしまうだろう。

このような性質があることが混乱を招いている部分があり、リーダーの役割だけを果たそうとして、マネジャーの役割を放棄しているようなプロジェクトマネジャーを時々見かけるがこれはプロジェクトマネジャーとして適切な態度だとは言えない。

三番目は、ファシリテータとしての役割である。ファシリテーターとしての役割は、コミュニケーションを活性化することである。チームメンバー、スポンサー、社内の関係者、顧客など、多くのステークホルダの間のコミュニケーションを活性化することがファシリテータとしての役割である。この役割は、プロジェクトが大規模化、複雑化するにつれて、だんだん重要になってきている。

最後は、メンターとしての役割である。プロジェクトメンバーはある意味で親元を離れて、自分で成長することを求めらている。プロジェクトマネジャーは、その成長を助けることによってプロジェクトのパフォーマンスを高めていくことができる。

ここで明確にしておきたいのは、プロジェクトマネジャーは専門スキルの育成を抱え込むべきではないことだ。メンバーのスキル育成の責任はライン組織にある。ここを崩してしまうと、プロジェクトというワークスタイルの前提である、専門的なスキルを持つ人材が集まって特定の目的を果たすことが崩れてしまう。

もう一点注意しておきたいのは、キャリアパスについてである。この点についても、キャリアビジョンの構築はプロジェクトマネジャーが抱え込むべきではない。そのメンバーが次にどういう仕事をするかはプロジェクトマネジャーはコントロールできないので、ラインマネジャーに任せるべきである。その中で、各メンバーが持つキャリアビジョンに従ったキャリアパスの構築の支援をするのがメンターとしての役割だと考えるべきだろう。

   
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著者紹介

好川哲人、MBA、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
15年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
1万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン(無料版)」、「PM養成マガジンプロフェッショナル(有料版)」や「プロジェクト&イノベーション(無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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