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◆戦略とイノベーションの本来の位置づけ

これまでも何度か、戦略実行とイノベーションは同じことを言っていると書いてきた。今回は、これについてもう少し、詳しく論じる。

まず、戦略とイノベーションの本来の位置づけは、戦略実行において必要なイノベーションを実行するというものである。たとえば、向こう３年間で３０％の売り上げを伸ばすという経営計画を立てたとしよう。この３０％を実現する戦略を作るわけだが、たとえば、生産台数を増やす、派生製品数を増やす（製品強化）、営業マンの人数を増やす（営業力強化）、チャネル数を増やす（チャネル強化）といった戦略を作る。

このような既存の方法で量を増やす戦略だけで十分でなければ、いよいよ、イノベーションの登場となる。新しい技術を開発し新技術を売りにした製品を開発する、これまでとはコンセプトもターゲットも異なる製品を開発する、既存の製品のターゲットを変える、製品を組み合わせて新しい製品として販売していくなどさまざまな方法がある。

◆ビジネスのスピードが速くなり、ライフサイクルが短くなると、、、

さて、ここで問題になるのはビジネスのスピードである。ひとつの商品のライフサイクルは明らかに短くなっている。経産省の「ものづくり白書（２００７年版）」はライフサイクルの短縮化の問題に言及している。例えば家電でいえば２００２年から２００７年までの５年間でライフサイクルは７０％以下になっている。ライフサイクルの長さは製品によって異なるので一概に期間を言えないが、派生製品も含めて３年間（３６か月）収益力を持っていたとすると、２年１ヶ月に短縮されているわけだ。

この１年弱の違いは大きい。仮に１年間は新規性で売れるとすれば、残り２年は派生製品を投入したり、さまざまな改善、営業力の強化などで量を求めていく。これが基本的な戦略になる。投資の回収も終わり収益につながるところで、この期間が半分になると、収益も半減するので、戦略としてあまり筋によいものにはならない。

◆ライフサイクルの短縮化に対応するには連続的なイノベーションが必要

この問題を解決するには、回収の短期化と同時に、連続的にイノベーションを行っていくことが不可欠である。つまり、戦略はイノベーションから構成される形になる。問題はホームランは続かないということだ。

ここで、第６回で説明したイノベーションのタイプの話を思い出してほしい。

【イノベーション戦略ノート：006】イノベーションを分類する（２）

イノベーションには

・インクリメンタル
・セミラディカル
・ラディカル

の３つがある。

戦略＝イノベーションとするには、この３つのイノベーションをうまく組み合わせていくことが必要である。

◆ラディカルイノベーションとインクリメンタルイノベーションを組合せる

もっとも正統な方法は、インクリメンタルイノベーションが繰り返しているうちに、ラディカルイノベーションを起こすというパターンだろう。このパターンは自社でインクリメンタルイノベーションとしてビジネスモデルに改善を加えていき、業界で新しい動きが起こったときに、新しい製品やサービスをまったく新しい方法で提供するというパターンである。

もっとも、そう都合よくインクリメンタルイノベーションとラディカルイノベーションを組み合わせることは難しい。そこで、自らラディカルイノベーションを仕掛け、業界に変革を起こしていく役割も担うことが必要となる。

そのためには、イノベーションを仕掛ける分野をよく考える必要がある。技術的に自社が優位性を持っている、つまり、自分たちが動けば競合も動かざるを得ない分野でイノベーションを仕掛けることが不可欠になるだろう。

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著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「プロジェクト＆イノベーション（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。