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第３回　プロジェクトポートフォリオ（2002.10.31）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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◆プロジェクトポートフォリオ

　MS Project 2002にプロジェクトポートフォリオマネジメントの機能が追加され、プロジェクトポートフォリオが身近になってきた（プロジェクトポートフォリオマネジメントもやはり、ＰＰＭと表記される。この原稿の中でも、混乱が生じない限り、ＰＰＭと表記する）。
　ポートフォリオマネジメントをご存知の方であれば、プロジェクトポートフォリオ自体はそんなに驚くような手法ではない。プロジェクトにおいてもはやり、リスクとリターンを軸に取るというのは変わらない。リスクとして何をとり、リターンとして何をとるかはプロジェクトの場合はいろいろと考えられる。プロジェクトにおける３大リスクは、技術、スケジュール、コストである。何をとるかはおそらく、企業の業種や企業の戦略、また、プロジェクトの分野によって変わってくるだろう。例えば、製造業メーカが製品開発のマルチプロジェクトマネジメントを行うのであれば、リスクとして真っ先に考えるべきは技術であろう。しかし、ソフトウエアの受託開発をしている企業でが、受託業務のマルチプロジェクトマネジメントを行うのであれば、技術も重要なリスク要素には違いないが、コスト（見積もり）リスクをリスク要素に考えてマルチプロジェクトマネジメントに取り組んだ方がよい場合が多い。何をリスク要因にとればよいかは、逆に言えば成功要因は何かということでもある。したがって、多くのソフトウエア開発の場合はコストということになるように思う。

◆ＳＤＧのプロジェクトポートフォリオ
　どのようなプロジェクトポートフォリオを作って、複数のプロジェクトをマネジメントしていくかは経営ノウハウであり、また、プロジェクトマネジメントコンサルティング企業にとっては営業上のノウハウである。事業戦略におけるＢＣＧ版ＰＰＭのように「ポートフォリオとはこれだ」というのが存在するような状況ではないが、その中でもよく出てくるプロジェクトポートフォリオにＳＤＧ（Strategic Design Group）が考案したポートフォリオがある。このポートフォリオは、図に示すように、縦軸にリスクとして技術成功確率を取る。そして、横軸にリターンとしてＮＰＶ（現在正味価値：Net Present Value）を取るものである。ＳＤＧ版ＰＰＭもＢＣＧ版のプロダクトポートフォリオと同じようにウィットにとんだボックスの名前がつけられている。



　（１）ハイリスク・ハイリターン：Ｏｙｓｔｅｒ
　（２）ローリスク・ハイリターン：Ｐｅａｒｌ
　（３）ローリスク・ローリターン：Ｂｒｅａｄ＆Ｂｕｔｔｅｒ
　（４）ハイリスク・ローリターン：Ｗｈｉｔｅ　Ｅｌｅｐｈａｎｔ

となる。それぞれのボックスのプロジェクトに対する戦略は以下の通りである。
（１）Ｐｅａｒｌ
　リスクが小さく、付加価値の大きなプロジェクトであり、投資の最優先ボックスになる
（２）Ｏｙｓｔｅｒ
　かなり難しい技術開発を伴うようなプロジェクト。この領域のプロジェクトを行うことは企業の成長のためには不可欠であり、このプロジェクトで確立された技術により将来的に大きな利益が期待できる
（３）Ｂｒｅａｄ＆Ｂｕｔｔｅｒ
　企業が食っていくためには不可欠なプロジェクト。多くの従業員をこのボックスのプロジェクトで養うことになる。
（４）Ｗｈｉｔｅ　Ｅｌｅｐｈａｎｔ
　白象はタイでは神聖視され、飼うのに費用がかかった。王が失脚させたいと思う臣下にわざと白象を贈ったことからＷｈｉｔｅ　Ｅｌｅｐｈａｎｔはやっかいなものという意味で使われる単語である。基本的にはこのボックスのプロジェクトは撤退する。

◆ＳＩｅｒを例にとって
　では、それぞれの領域のプロジェクトがどういうものかをソフトウエア開発プロジェクトを例にとって説明してみよう。
　まず、Ｐｅａｒｌのボックスのプロジェクトであるが、例えば、ＤＢＭＳベンダーが、自社のＤＢＭＳを使って大規模なシステムを開発するような場合、このケースになることが多い。ＤＢのチューニングなどのノウハウが必要になるので他社にはできないが、自社にとってはさほど大きなリスクはない。
　Ｏｙｓｔｅｒのボックスであるが、例えば、インターネット上のマルチメディアリアルタイム通信システム開発などはこのボックスのプロジェクトが多い。もともと付加価値の高い受注金額の設定がされるのでスムーズに行けば、大きな利益が得られるが、技術的困難に遭遇し、利益がでないばかりか、赤字になることも少なくない。
　Ｂｒｅａｄ＆Ｂｕｔｔｅｒのボックスには、ＳＩｅｒが行っているほとんどのプロジェクトが入ると考えてよい。しかし、これは必ずしも経営の実態を表していない。実際にはこれらのプロジェクトにおいては技術リスクは小さくても、コストリスクが大きいことが多いことが多いからだ。ＳＩｅｒの経営が不安定さはそのようなプロジェクトに起因していると思われる。
　Ｗｈｉｔｅ　Ｅｌｅｐｈａｎｔのプロジェクトは、セキュリティを重視したシステム開発に良く見られる。セキュリティそのものは大きな付加価値がつけれず、したがって、セキュリティに対する要求を高くしても、受注金額そのものはそんなに上がらない。しかし、技術的には新しい技術も多く困難を伴う。このボックスのプロジェクトは撤退すべきであると述べたが、セキュリティなどの場合、他に転用できるので戦略的に取り組むことが多い。余談であるが、公共システムはこのパターンが多かったように思う。

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• 一覧
• 第２回　プロジェクトとプログラム（2002.09.19）
• 第４回　マルチプロジェクトのための組織（2002.11.21）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「コンセプチュアル・マネジメント（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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