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イノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント、PMOについての最先端の情報、研修、セミナー、コンサルティングをお届けします。

第20回 なぜ、そんなことを言うのだろう(2019.04.30)

プロジェクトマネジメントオフィス 鈴木 道代

◆なぜ、そんなことを言うのだろう

先日、数十年ぶりに、元いた会社の同窓会がありました。元いた会社はアパレル関係で、ぐ〜んと成長し、バブルの頃は高価な服が飛ぶように売れたのですが、GAP、ユニクロ、H&M、ZARAなどのファストファッションの台頭、通販全盛時代になり、コモディディ化(高付加価値商品ではなく、一般商品へのかじ取り)を行い、現在に至っています。
もう、辞めてからの話ですので、ビジネス誌からの情報でもあり、正確ではないかもしれません。

ただ、そのターニングポイントの際には、早期退職推奨などがありました。同窓会には30数人集まったのですが、今でもその会社にいるのは2名だけでした。と言っても、定年をとっくに過ぎた人がほとんどだったのですが。

数十年ぶりですので、あの頃は言えなかったけど、という話が飛び交いました。今だから言える、「ごめんなさい。」です。

「なんでこんなにトラブル処理が多く、徹夜ばかりしないといけないのか、こんなことなら、システム変更はすべきではない。何も変えないのが一番だー」

といつも上司に愚痴っていた人は、独立後、グッズ販売の店を経営していますが、

「社員は、言わないと必要なことをしない。なるべく、手抜きをしようとしている」

といつも愚痴っていました。同窓会では、その上司に「若気の至りで反抗ばかり、すみません。今、考えると○○さんの言ってることが身に沁みます。」

と謝っていました。

また、何をするにも細かいことを言ってくる上司が邪魔になり、自分が異動するのではなく、その上司を異動させることを考えて、プロジェクトの成果をすべて上司の貢献とし、上司を別部署の部長として栄転させ、その後の仕事をやりやすくした、という人がいました。その人も独立し、社長になってから、部下に細かいことをくどくど言うようになり、ようやく、その上司がなぜ、細かいことを言ってくるのかが分かったそうです。

上司は、自分の職務に忠実だったんですね。

上司の立場だからこそ見える懸念ポイントを部下に伝えて、リスクを排除していたのです。自部門の成果を上げるために、ベストと思うことを行っていたのですが、部下からは、自分のことが嫌いだから、つまらない細かいことを注意してくる、邪魔をしている、と見えてしまったのです。

邪魔ばかりしてくる上司、細かいことを注意してくる上司に対しては、

なぜ、そのようなことを言ってくるのだろう?

と上司の気持ちを推し量ってみませんか。
そして、反対に上司を味方にして、上司をうまく使うことを考えてみませんか?

◆ステークホルダーマネジメント関連の研修

ある企業で、「チームによるステークホルダーマネジメント」研修を実施しました。その中で、チームによる問題解決のロールプレイを行っています。

チームによる問題解決は、下記コラムをご参照ください。

 PMの道具箱
   第51回 チームによる問題解決

通常の研修では、過去の事例にてケースシナリオを作成し、発生した問題を設定し、問題解決会議をプロジェクトマネジャーが開催するというロールプレイです。会議参加者は、関係者や顧客、チームメンバーを設定し、そのロールになりきって、問題解決会議を行います。

が、その企業研修は参加者が6名でしたので、全ての演習は受講者の各事例にて、実施しました。ロールプレイもプロジェクトマネジャー役に状況設定、参加者のロール決定をしていただきました。

ロールプレイは、プロジェクトマネジャー役の練習であり、どれだけチームとしての問題解決ができているかどうかのチェックを行います。

ですが、他の会議参加者には、プロジェクトマネジャー役の練習のために、悪役を演じてもらうようにしています。そうすると、皆さん、自分が言われたこと(そんなことを言われてもできるはずがない。いい加減にしろー、など)をロールプレイで発言されています。
そして、ロールプレイ後の振返りタイムでは、プロジェクトマネジャー役の良かった点、改善すべき点などを話し合ってもらうのですが、他の参加者は相手の立場になるということもロールプレイの練習の一つです。

ですので、振返りタイムでは、会議参加者に、なぜ、

「そんなことを言われてもできるはずがない。いい加減にしろー」

と発言したのですか?

と質問します。

「なぜ、と言われても、言われたことを言っただけで。。。」

と答える方がほとんどです。ですが、

「その立場になってみると、もう少し背景を説明し、協力を低姿勢で求めないと、どんな人でも反感をもって、反対姿勢にある。」

と答える方もいます。その方は、その立場になって考えたからこそ、そのように考えるはずだ、と気づかれたのですね。

話をする際には、相手の立場になってみて、どのように話をすれば、受け入れてもらえるのか、を考えてみましょう。

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 ・ステークホルダーに動いてもらう
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 ・ステークホルダー・マトリクス
 ・ステークホルダー影響グリッド
 ・ステークホルダー・マネジメント戦略
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3.影響力の法則(R) ・影響力とは何か?
 ・「カレンシーの交換」メカニズム
 ・ステークホルダーの目標を把握し、カレンシーを計画するステップを学ぶ
 ・(演習3)カレンシーを考える
4.概念的に考えて具体的に行動する・コンセプチュアルスキルとは
 ・本質を見極める
 ・洞察力を高める
5.ステークホルダーと良い関係を作る・WinWinの関係
 ・信頼を得る
 ・チームを結束させる
 ・(演習5)期待と要求のロールプレイ
6.まとめ
 ・(演習6)カレンシーを再考する
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著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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