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【PMOコラム８４】ＰＭＯ変革（３）〜プロジェクトをプロフィットセンター化せよ！（2009.01.05）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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◆あるＰＭＯスタッフの方よりの意見

前回は、ＰＭＯがプロジェクトマネジメント活動のマネジメントをすべきだという議論をした。今回からもう少し、突っ込んで、具体的に何をすればよいかを考えていきたい。

一回目に、ＰＭＯはプロフィットセンターになるべきだという議論をしたところ、あるＳＩ企業のＰＭＯの方から、プロフィットセンターになることについての質問というか、意見をもらったので、まず、これを紹介しておきたい。自社の事情を書いてもらっているので、そのまま引用できないが、質問の趣旨は簡単で、本当にＰＭＯはプロフィットセンターになれるのか、また、なるべきなのかという質問である。もう少し、詳しく書けば、ＰＭＯというのは経営企画室や品質管理部門であり、それがプロフィットセンターになるという発想そのものがどうかと思うという趣旨の意見である。

この方には思うところを書いて返したが、この議論のポイントであり、また、どのようなマネジメント活動が必要かという議論のポイントは、実は意外なところにあると思っている。ＰＭＯはそのイメージから多くの人がコストセンターだと思っている。コストセンターになっているＰＭＯが多いのは事実だと思うが、なぜ、コストセンターになっているのかを考えてみてほしい。


◆プロジェクトはプロフィットセンターか？

ＰＭＯがコストセンターになっている理由が、そもそも、プロジェクトがコストセンターだからという理由という組織は意外に多いのではないかと思う。これは、事業部の業務の中でどの部分をプロジェクトとして切り出しているか、すなわちプロジェクトスコープに大きく依存するが、経営としてコストを可視化したいために、コストセンターとなるようにプロジェクトを切り出して、その範囲で権限委譲している組織が多い。商品開発にしろ、ＳＩにしろ、事業部の仕事であるので、組織全体としてはプロフィットセンターであることはいうまでもないが、プロフィットセンターはラインに残して、コスト化できる部分をプロジェクトにしているのだ。したがって、このような組織ではプロジェクトマネジメントはコスト管理として捉えていることが多い。

あなたの組織はどうだろうか？

もし、プロジェクトがコストセンターだとすればＰＭＯがどうがんばってもプロフィットセンターにはなりようがない。実は冒頭に紹介した質問をされた方の組織はそのようになっている。彼女の組織では、もう少し事情が複雑で、プロジェクトそのものはプロフィットセンターとして位置づけているが、その中でＰＭＯのサポート範囲をコストセンターの機能に限定している。単純化していえば、プロジェクトは提案段階で組織として承認しているのだが、ＰＭＯがサポートするのは受注して、プロジェクト計画を作るところ以降に限定されている。この企業はポートフォリオ管理をきちんとしているのでこんなことができるのだが、むしろ、提案のタイミングからプロジェクトとしてきちんと管理している組織は少数派である。


◆ＰＭＯがプロフィットセンターになるためには

ＰＭＯがプロフィットセンターになるために、まずすべきことは２つある。ひとつ目は、プロジェクトをプロフィットセンターにすることであり、二つ目はＰＭＯがプロフィットセンターのプロジェクトをサポートするようにすることである。

これは組織の問題であるようにも見えるが、ＰＭＯのマネジメントでいえば、プロジェクトガバナンスの仕組みづくりに帰着することが多い。どのように考えていくかは次回。

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• 一覧
• 【PMOコラム８３】ＰＭＯ変革（２）〜「ＰＭ活動」のマネジメントをしよう（2008.12.30）
• 【PMOコラム８５】ＰＭＯ変革（４）〜続・プロジェクトをプロフィットセンターにせよ（2009.01.19）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「コンセプチュアル・マネジメント（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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