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第１０回　補完的な支援（2009.03.30）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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前回までで、エンパワーメントの実行のため必要な

（１）目的・目標の合意
（２）自由度の供与
（３）補完的な支援

の３つのうち、（１）と（２）について述べた。今回は（３）について述べる。


◆支援とは

まず、（３）は何を意味しているかということから考えていこう。

まず、全般的な話であるが、支援という言葉の意味合いを考えておきたい。支援というのは、あくまでも上司として部下に接することであって、その関係のあり方を根本的に変えることではない。つまり、上司からの明確な目標の「指示」があり、目標達成のやり方に口出しせずに任すことに過ぎない。したがって、当然、部下に対する管理義務がある。

まったく指示をせず、何か困ったら言ってきてねというのは支援ではない。この前提で、補完的な支援という意味を考えて行きたい。


◆適材適所の業務分担

（３）が意味するものには、まず

・適材適所の業務分担

という物理的なものがある。指示をするわけなので、当然ながら、適材適所の業務分担をすることはエンパワーメントする側の責任である。プロジェクトに対するエンパワーメントであれば、そのプロジェクトに配置するプロジェクトマネジャーを決めることがこれに該当する。間違っても、プロジェクトマネジャー自身がそのプロジェクトを自発的にやっているのだというような整理をするとつじつまが合わなくなるので注意する必要がある。仮に実態はそうだとしても、最終的にはそれを承認し、組織が配置する。当然ながら、結果責任を負うことになる。

この上での権限委譲ということになる。


◆ソフト的な支援

次に、支援としてソフト的な支援を意味する。例えば、リスクを予測して場合によってはコントロールする必要がある。

リスクは権限レベルが異なると見えないことが多い。例えば、商品開発を行うときに、技術部門が支援してくれないかもしれないとか、メンバーの配置をするのに「問題アリ」で何かしでかすかもしれないといったリスクはプロジェクトマネジャーには見えないことが多い。

いわゆる「組織レベルのリスク」と言われるものだ。支援のためには組織レベルのリスクを予測し、プロジェクトマネジャーにきちんと伝えておくこと、そして伝えたら自分の役割はもう終わりというのではなく、そのコントロールをした方がよい場合もある。上の例で（一般的に）いえば、技術部門の支援の問題はおそらく組織側がコントロールした方がよい問題で、メンバーの問題はリスクを伝えたら任せてもよい問題だろう。

こう支援は、リスク以外にも課題管理だとかでも必要になることが多い。


◆精神的な支援

さて、３つ目は精神的な支援である。特に重要なのは、「必要な時には支援してくれる」という信頼関係の構築である。実際には、エンパワーメントをしているときに、部下であるプロジェクトマネジャーとどのような距離をとって、どのようなコミュニケーションをしていくかというのは結構微妙な問題である。近づき過ぎると介入だと言われ、離れすぎると丸投げだと言われかねない。

この微妙な距離感を保つには、きちんと見ていてくれるという信頼関係を醸成することが重要である。そのためには、些細なことであるが、報告に対するフィードバックをしっかりと行うなどの基本的なマネジメントコミュニケーションを誠実に行っていく必要があるといえよう。

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• 一覧
• 第９回　プロジェクトマネジャーへの自由度の供与（2009.03.23）
• 第１１回　なぜ、エンパワーメントはうまく行かないのか？（2009.04.06）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「プロジェクトマネジャー養成マガジン」や「プロジェクト＆イノベーション（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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