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No55.　課題マネジメント《一般》（2016.06.28）

プロジェクトマネジメントオフィス　鈴木道代

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【目的】プロジェクトで発生した問題や差異に対処する

【用途】プロジェクトが遅延しないように、プロジェクト期間中、常に実行する

【効用】プロジェクトの課題について、迅速に対応し、問題を解決する

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◆課題マネジメント

もし、課題や実行すべきアクションの追跡プロセスがないのであれば、すぐにプロジェクトインフラストラクチャーとして課題マネジメントのプロセスを定義します。

プロジェクトインフラストラクチャーについては、下記のコラムをご覧ください。

　　PMstyleKit No6.　プロジェクトインフラストラクチャー（グランドデザイン）


課題マネジメントは、プロジェクトで発生した問題に対して、対応する担当者、対応のタイミング、優先度、対処方法などを検討し、検討した結果を課題ログとして残し、そのトラッキング（追跡）することです。

課題を解決するためには、チームメンバーやステークホルダーの支援を受けることが重要です。それは、チームメンバーやステークホルダーがプロジェクトで発生している課題の存在を確認・追跡し、必要があれば、手助けをし、また、担当者になれば、素早く課題を解決するために対応を策定し、実行します。担当になった課題の状況をチームメンバーやステークホルダーと共有することで支援を受け、また、他メンバーがオーナーの課題について、できることがあれば、実施するために、課題の内容や対応状況を共有します。

そのために、コミュニケーション計画の中に、課題ログを含めます。

掲示板やプロジェクトマネジメント情報を共有するシステムなどでどのように課題ログを扱うかを決めておきます。できるだけ早く、チームメンバーや適切なステークホルダーが課題ログを利用できるようなコミュニケーション計画を作成します。
課題ログは、スプレッドシートやリスト形式の下記のような表にて作成します。

課題ログ（例）
┌─┬────┬────┬────┬───┬───┬───┬───────┐
│番│課題内容│発見日　│期限　　│優先度│担当者│状況　│対応内容　　　│
├─┼────┼────┼────┼───┼───┼───┼───────┤
│01│△△遅れ06/27　　│07/04　│　高　│○○　│着手　│　　　　　　　│
├─┼────┼────┼────┼───┼───┼───┼───────┤
│02│○社から│06/27　│06/30　│　中　│ＰＭ　│対応中│○社に連絡し翌│
│　│進捗の報│　　　　│　　　　│　　　│　　　│　　　│日のアポを取り│
│　│告がない│　　　　│　　　　│　　　│　　　│　　　│ヒアリングする│
├─┼────┼────┼────┼───┼───┼───┼───────┤
│　│　　　　│　　　　│　　　　│　　　│　　　│　　　│　　　　　　　│
└─┴────┴────┴────┴───┴───┴───┴───────┘

課題として取り上げる項目は、下記のプロセスなどにおいて、出現・発見します。

・プロジェクト差異分析
・パフォーマンス目標の達成　　　　
・スコープコントロール
・品質コントロール
・リスクの監視コントロール
・調達プロセス〜調達コントロール　
・制約マネジメントと計画の最適化　


そして、問題が発生するやいなや、ただちにログに記録し、オーナー（担当者）を決め、解決できうる期限を設け、すべての課題をＰＭが抱え込むのではなく、それぞれの課題についてチームメンバーで責任を分担するようにします。
ただし、担当者は、担当者自身のコントロール内で解決できるような課題のみ、責任を割り当て、各担当者とは、期限日や、優先度、対応のアプローチを話し合い、コミットメントしておく必要があります。

その後は、期限日まで、定例会や進捗会議において、担当者が報告し、ＰＭは、対応状況が『完了』になるまで状況を確認し続けます。
また、対応において、担当者の権限を超える対応策が必要になった場合は、ＰＭが支援します。

課題ログの中の『完了』ではない項目は、現在プロジェクトで発生しているすべての課題ですので、優先度を考慮し、また、担当者の負荷がオーバーのならないように、チームメンバーに配慮しつつ、エンパワーメントすることで、チームメンバーの育成チームビルディングも行います。


エンパワーメントについては、こちらのコラムをご覧ください。

戦略ノート＋【リーダーシップ編】　第９回　エンパワーメントと「任せる」


また、ＰＭＢＯＫガイド（Ｒ）第５版では、ステークホルダー知識エリアが新しい知識エリアに追加されましたが、実行プロセスの『ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント』プロセスのアウトプットとして、『課題ログ』が挙げられています。

つまり、ステークホルダーが求めている期待を把握し、その期待を実現することを課題として掲げて、マネジメントするということになります。

すると、問題が発生してから課題ログに挙げられて項目以外に、プロジェクト立上げ時からステークホルダーが求めている期待を実現することが課題として掲げられ、それらの実現を計画に盛り込むとともに、その期待がマッチしているかどうかの検証ということも課題として管理していくことになります。

課題ログに載せることで、チーム内で顧客の期待を共有し、常に意識するというメリットもありますね。


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２．ステークホルダーの特定
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　・（演習３）カレンシーを考える
４．概念的に考えて具体的に行動する・コンセプチュアルスキルとは
　・本質を見極める
　・洞察力を高める
５．ステークホルダーと良い関係を作る
　・（演習５）期待と要求のロールプレイ
６．まとめ
　・（演習６）カレンシーを再考する
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• 一覧
• No54.　問題のエスカレーション《PMstyle》（2016.05.27）
• No56.　ステークホルダーの期待のマネジメント《PMstyle》（2016.07.01）

著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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