内省の手段としてのメンタリング / PMstyleコラム

前回はプロジェクトマネジャーの育成には「内省」が不可欠だという話をした。

第４３回　レベル４以上の育成は「内省」によってのみ達成される

では、どうやって内省をさせるかという話になる。開発プログラムとして内省を実現
するには、メンタリングが適している。

◆プロジェクトマネジャーとメンタリング

プロジェクトマネジャーとメンタリングのかかわりには２つの形が考えられる。メン
タリングはメンターとメンティの間で行われるが、プロジェクトマネジャーがメンテ
ィーになる場合もあれば、メンターになる場合もある。

前者はプロジェクトマネジメントメンタリングと呼ばれるもので、プロジェクトマネ
ジャーに対して、プロジェクトマネジメントの支援のために行われることが多い。も
ちろん、メンタリングであるので、そのような経験を通じて、プロジェクトマネジャ
ーを育成するのが最終的な目的である。

後者はプロジェクトメンバーに対するメンタリングである。プロジェクトマネジャー
は激務であるので、メンバーに対するメンタリングで、メンターをプロジェクトマネ
ジャーにすることは珍しく、多くは技術支援スタッフなどがメンターを担当すること
が多い。しかし、プロジェクトマネジャーの育成手段として考えれば、別の意味があ
る活動である。

プロジェクトメンバーのメンタリングをすることは、単に技術的な指導をするという
ことに留まらず、プロジェクトに対してどのようにコミットしてほしいか、他のメン
バーや、顧客とのコミュニケーションをどのように進めていけばよいかなどについて
も指導しなくてはならない。

◆メンターとしての活動が内省の機会になる

このような指導の方法や相手の反応を注意深く振り返ることは、自らのプロジェクト
マネジメントの振り返り（内省）になる。この機会は重要な機会であり、活用しない
手はない。
メンタリングのポイントは、「相互学習」にある。メンタリングは指導手段だと捉え
ている企業が多いが、メンティに対する指導手段であると同時に、メンター自身の学
習手段でもある。つまり、メンタリングを適切に進めていくには、自身がメンターに
対する働き方を謙虚に振り返る必要がある。

これはメンバーに対するメンタリングだけではなく、プロジェクトマネジャーに対す
るメンタリングについても同様にいえることだ。

◆あるＳＩ企業のメンタリング制度

あるＳＩ企業で、プロジェクトマネジメントメンタリングの制度の目的のひとつに、
メンターの育成を掲げ、現役のプロジェクトマネジャーを積極的に当てる精度を構築
したことがある。

この企業の制度は興味深い。まず、キャリア制度として、Ａ、Ｂ、Ｃという３ランク
がある。

Ｂランクになると、適当なタイミングで１年間、メンターに専業する。その間、だい
たい、４～５人Ｃクラスのプロジェクトマネジャーのメンタリングを行う。このメン
タリング経験をしないと、Ａクラスのプロジェクトマネジャーにはなれないような仕
組みになっている。

この制度を導入後、トップ２０のプロジェクトマネジャーのプロジェクト成功率（納
期、予算遵守）は２０％程度向上した。また、Ａクラスのプロジェクトマネジャーの
実施するプロジェクトの成功率はなんと５０％以上向上した（ほとんど失敗がなくな
った）。大変な効果だ。

この企業は、受注平均プロジェクト規模は３千万円程度という事業上の特徴があるの
で実現できた制度であり、プライムコントラクターとして数億規模のプロジェクトを
中心にやっている企業で導入するのは難しいかもしれないが、メンタリングというの
を相互学習の機会として捉え、メンターのプロジェクトマネジャーの育成手段として
考えてみる価値はあるだろう。

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著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「プロジェクト＆イノベーション（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。