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自社の組織能力、ビジョン、事業領域を明確にし、戦略的ＰＭＯへ変革する。ＰＭＯは、事務局型　→　問題解決型　→　戦略型　と進化している。

第２回　概論（後）（2004.05.07）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

◆ＰＭＯに欠けているもの

何が欠けているのか？問題の本質の解決である。現在のプロジェクトには多くの問題がある。依然としてＱＣＤの問題も残っている。ステークホルダの要求が厳しくなっている分、従来とは比べ物にならないような問題も噴出している。プロジェクト実行環境はどんどん厳しくなり、リスクがうまくマネジメントできないといった問題も出てきている。さらには、日本では欧米に比較すると異様といえるくらい高かった勤務先へのコミットメントが下がってきて、プロジェクト組織面での問題も見られるようになってきた。また、調達においても、ＩＴだと中国などの海外要員調達、製造業だとサプライチェーンのグローバル化など、プロジェクトマネジメントを複雑化させる要因はますます多くなる一方である。

このような問題をプロジェクトマネジメントというオペレーションだけで解消しようとするのは本質的に無理がある。今、やっているいることをよく考えてみたい。たとえば、「自分の経験のない仕事を、顧客の準備している範囲のコストで、顧客の言うとおりにやり、利益を出す」といったことを本気で考えているのだ。冷静に考えてみればできないことはすぐに分かる。少なく見積もっても、今、プロジェクトで起こっている問題の７〜８割はこの種の原因に起因している。これを戦略指向に変革していく必要がある。

◆組織能力、ビジョン、事業領域

まず、自社の組織能力とビジョンを明確にし、その上で、事業領域を明確にし、そこに集中的に資源を投入することにより、その事業分野と組織能力を育て、他者との優位性を持てるようにする。抽象的にいえばこれだけのことだが、これを実現していかなくてはならない。その実現を担うのはいうまでもなくＰＭＯである。

この部分を経営企画室のような部門に担わせようとしている企業があるが、あまり、うまくいかないと思われる。詳しくはまた、あとの回で説明できると思うが、従来のライン組織は意思決定とオペレーションを分離することを基本原則にしてきた。ところが、現在の経営環境ではこれを分離すると取り返しの付かない遅れを取るようになってきている。つまり、従来のように現場とスタッフ部門というのではなく、企業活動そのものが一つの器の中で行われる必要がある。その枠組みとして注目されているのが、プロジェクトマネジメントなのだ。

◆マンダラ

プロジェクトマネジメントがこのような目的で注目される理由の詳しいことは著者の自書にも書いているが、要するにプロジェクトマネジメントというのはマンダラ構造をもっており、自己組織化が可能なスキームだからだ。

いずれにしても、今まではなかったタイプのマネジメントであり、ＰＭＯという現場とスタッフが混在した組織を作って行う必要がある。このようなタイプのＰＭＯを戦略型ＰＭＯと呼んでいる。

◆ＰＭＯの進化

以上、２回に亘ってみてきたＰＭＯのタイプは、例外はあるが大きな流れとしては進化の流れになっている。つまり、ＰＭＯは

　事務局型　→　問題解決型　→　戦略型

と進化してきている。進化しているという意味は、それぞれのＰＭＯは、前のスタイルのＰＭＯの機能も同時に果たしているという意味である。

このシリーズでは、プロジェクトマネジメントの社内普及を、ＰＭＯという視点から議論していく予定である。次回からはしばらく、ＰＭＯの抱える問題とその解決について述べる予定である。

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著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「コンセプチュアル・マネジメント（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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