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【PMOコラム２６】プロジェクトマネジメント普及の落とし穴（2007.07.16）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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◆いくつ、当てはまるだろうか？

・プロジェクトマネジメントを導入すれば、プロジェクトマネジャーの行動が変わると思っている

・プロジェクトマネジメントを導入した後に、適応するようにプロジェクトマネジャーを教育している

・プロジェクトへのインセンティブ制度により、プロジェクトマネジャーやメンバーのモチベーションが高まると思っている

・事業部長がプロジェクトマネジメントにコミットしている姿勢をみせれば、プロジェクトマネジャーやメンバーはついてくると思ってる

・プロジェクトマネジメント制度の運用に対して、プロジェクトメンバーの抵抗に合う

・プロジェクトマネジメントルールの推進は問題が見つかったときにモグラ叩き的にやっている

こう書くと何かあるんと思うだろうが、ひとつひとつを見ていくと、そんなにおかしなことではない。

これらは、著者がこれまでプロジェクトマネジメントの導入の中で見てきた典型的な落とし穴である。このような考え方、やり方をしていると、いずれもうまく行かない。


◆当事がいない！？

プロジェクトマネジメントの導入においてもっとも問題なのは、「当事者意識を持った人」いないケースが多い人だ。

一応、ＰＭＯがプロジェクトマネジメント推進の掛け声をかけている。しかし、ＰＭＯがプロジェクトマネジメントの当事者意識を持っていることはあまり多くない。他人事というと語弊があるかもしれないが、やっぱり、やるのは自分たちではないという意識はあることが多い。プロジェクトマネジャーの負荷だとか、心情的な点は考える。しかし、逆にいえば、これこそ、当事者意識以外の何者でもない。負荷がかかってもうまく行くと思っていればその通りにやらせるだろう。

プロジェクトマネジャーに当事者意識があるかというと、そうでもないことが多い。プロジェクトマネジャーにしてみれば、ルールに従ってやればうまく行くという確信を持っていないことが多い。


◆「上がやれといっている、、、」

では、なぜ、やるのか？ＰＭＯとプロジェクトマネジャーの結節点にあるのが、プロジェクトスポンサーであったり、シニアマネジャー、組織によってはエグゼクティブマネジャーである。ＰＭＯは彼らがやれといっているからやってくださいという。テクニカルな部分、つまり、どのような手法を導入するか、あるいはどのようなメトリクスを設定するかという部分では、一定の責任を取らざるを得ないとは思っている。しかし、それを推進していることについては、自分たちが結果に対して責任をとろうなどとは微塵も思わない。

つまり、商品の品質の責任は自分たちにある。しかし、商品を使うのを決めたのは自分たちではないので、使った結果に対しての責任は取れない。こんなＰＬ法も真っ青な恐ろしい話がまかり通っている。

プロジェクトマネジャーも自分たちがよいと思ってやっているわけではない。上がやれというからやっている。やる限り最善は尽くすが、責任は取れないとくる。

では、そこで結節点になっている人たちは責任を持つのか？ここで多くの人はコミットすらしようとしない。が、コミットをしていても、細かいことはわからない。現場に任せるとなる。つまり、責任は取らない。


◆定着化が先決

ただし、事業責任はあるので、プロジェクトが行き詰まってくると、介入する。ところが、その介入はプロジェクトマネジメントのような合理性がある方法ではなく、過去の経験に基づいた腕力にモノを言わせる方法であることが多い。これを何回かやっていると、プロジェクトマネジメントって本当に役に立つのかという疑念が湧いてくる。

それが、プロジェクトマネジャーにも伝播し、ＰＭＯが導入したものに対するサポタージュが正当化される。すると、ＰＭＯは何か手を打つ必要性に迫られ、定着もしていない手法の問題点をあげつらい、新しい取り組みを始める。

この悪循環があちこちの組織に渦巻いている。この悪循環を作り出しているのが冒頭に述べたような落とし穴である。

このような落とし穴に陥ることなく、定着化を図るのが、チェンジマネジメントである。定着化のためには、冒頭に述べたような落とし穴に陥ることなく、着実に、全員がコミットする普及活動を行っていかなくてはならない。


◆もう一つの課題

もう一つの課題がある。それは上に述べたような悪循環が起っている最大の理由であるプロジェクトスポンサーや組織マネジャーの関与の方法を変えることである。実は上のようなケースは、そもそも、彼らがプロジェクトマネジメントの効果を信用していない。

だんだん、わかってきたのではないかと思う。要するに、プロジェクトマネジメントが効果的かどうかというのは、自分たちの問題である。そして、いくらプロジェクトマネジャーが思っても、いくらＰＭＯが思ってもそれだけではダメだ。組織の一人ひとりがそのように思って初めて効果が出るのだ。

この中で、特に組織のリーダーである人たちの役割は大きい。この人たちが「コミットする姿勢を見せるだけではく、支援する」ことによって初めて全体が動き出す。ここをよく押さえておく必要がある。


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• 一覧
• 【PMOコラム２５】定着化サイクルの作り方（2007.07.09）
• 【PMOコラム２７】価値観はあるか（2007.07.30）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「コンセプチュアル・マネジメント（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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