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第１３回　リスクマネジメント（３） （2009.10.13）

プロジェクトマネジメントオフィス　鈴木　道代

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◆リスクマネジメント（３）

前回は、リスクマネジメントのリスクの分析について述べました。

　第１２回　リスクマネジメント （２）

リスクマネジメントは、次の５ステップでした。

１．リスクマネジメント計画：リスクマネジメントの方針を決める
２．リスクの特定：計画の実行に対して、影響を与える事象の洗い出しをする
３．リスクの分析：リスクの大きさを分析し、対策を立てるリスクを抽出する
４．リスクの対策：大きなリスクに対して、対策を立てる
５．リスクトラッキング：リスクの対策が有効かどうか、リスクの状態が変化して
　　　　　　　　　　　　いないかをチェックする

今回は、４．リスクの対策からです。

前ステップであるリスクの分析では、リスクの大きさを分析・評価し、対策を立てるリスクを抽出しました。
立てる対策の中には、現状は何もせず、様子を見守ることも入り、大きく、事前対策と事後対策に分かれことに着目しましょう。

事前対策とは、リスクを発生させる原因となるリスクの根本原因をなくす（減少する）ことやリスクの発生する確率を減らすことやリスクが発生しても影響を減らすことであり、リスクが発生する前に行う対策のことです。

例えば、「Ａモジュールのコーディングが予定時間内で終わらない」というリスクがあり、担当者のコーディングスキルが低いことが根本原因とします。
すると、次のような対策が事前対策となります。

根本原因をなくす：担当者をスキルの高い人に代える
発生確率を減らす：担当者のスキル教育を作業前に行っておく、担当者を増やす
影響を選らす：Ａモジュールのコーディング工程を前倒しにして、遅れても、次工程への影響を少なくしておく

ここで注意すべきことは、上記の対策を行えば、計画が変わるということです。

担当者を代える、増やす：要員計画、予算計画が変わります。
工程を前倒しにする　　：スケジュール計画が変わります。
スキル教育を行う　　　：ＷＢＳ、予算計画が変わります。

プロジェクト作業実施前の計画作成段階であれば、計画の調整だけですみますが、プロジェクト作業開始後になりますと、承認されている計画の計画変更を行う必要があります。

つまり、リスク計画の作成は、他の計画にも影響が出てきますし、特に予算との関係が重要です。
プロジェクト作業開始後にリスク計画の見直しをして、予算計画の変更が必要になった場合、予備費があれば、取り崩して使います。つまり、予備費とはリスク対策費のことです。

また、事後対策とは、リスク計画として対策を考えて時点において、計画を変更はしませんが、リスクが発生した場合の処置をあらかじめ決めておく対策です。

例えば、「Ａモジュールのコーディングが予定時間内で終わらない」というリスクに対して、「その作業スケジュールの中間の日程で進捗が○％以下であれば、スキルの高いＢさんをサポートとして担当させる」という対策です。これをコンテンジェンシープランと呼びます。

この対策は作業開始前には元の計画のままですが、作業スケジュールの中間地点で、コンティンジェンシープランを発動するかしないかを決めます。コンティンジェンシープランを発動すると、サポートのＢさんの費用がかかりますので、そのためにその費用を予備費としてとっておきます。

また、コンティンジェンシープランを発動するかどうかを決めるタイミングと決める指標のことををコンティンジェンシートリガと呼びます。

事前対策にするか事後対策にするかは、前回述べました

「ＡＬＡＲＰ（ As Low As Reasonably Practical）」

を考慮して決めます。できる範囲でリスクをマネジメントしましょう、という意味であり、

１．計画上でのリスクの排除：リスクの原因を突き止め、それをなくす
２．冗長性を持たせた計画：リスクが発生しにくいように、発生しても影響が少なくなるようにする
３．コンティンジェンシープラン：リスクが発生した場合の対応策を決めておく
４．マニュアル化やトレーニング：リスクが発生した場合の連絡先や緊急対応策を決めておく

上記のどのあたりのリスクマネジメントをするかは、時間と費用と相談して、ということであり、１．リスクマネジメント計画のステップで決めておくべき内容になっています。

５．リスクトラッキングは次回にします。

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• 一覧
• 第１２回　リスクマネジメント（２） （2009.09.11）
• 第１４回　リスクマネジメント（４） （2009.10.31）

著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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