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第34回 プロセス改善の限界(2009.10.19)

プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人


◆CMMとOPM3(R)の違い

品質マネジメントとプロジェクトマネジメントの本質的な違いとは何だろうか?成熟度を考えると、この答えが見えてくる。

成熟度という概念は、もともと、プロセスの標準化の議論の中で、プロセスの成熟として議論されてきた話だ。いろいろな分野に同じようなレベル感の成熟度が定義されているようだが、プロジェクトマネジメントとなじみのあることでは、カーネギーメロン大学でソフトウエアプロセスを対象に開発されたCMMである。

PMI(R)がプロジェクトマネジメントの成熟度OPM3(R)を最初に発表したときには、CMMとの関係が問われたが、OPM3(R)はプロセス標準だけではなく、プロジェクトとして管理するか、プログラムとして管理するか、ポートフォリオとして管理するかという、ガバナンスの形態も成熟度の中に含まれており、本質的に異なるものである。

では、プロジェクトマネジメントの成熟を考えるときに、前回説明したように、プロジェクトマネジメントプロセスを標準化しただけではどうして不十分なのかをもう少し、考えて見よう。


◆プロジェクトマネジメントのプロセス改善はデザインと切り離せない

プロジェクトを成功させるためには、PMBOK(R)で考えている範囲だけで、その手法をいくら精緻化しても限界がある。例えば、最初から明らかに時間も金も足らないと分かっているようなプロジェクトを、いくらプロジェクトマネジメントを頑張ってみても成功することはない。

ということは、まず、プロジェクトがうまく行くようにプロジェクトをデザインすることが、大前提なのだ。ここを無視しては成熟度の議論はできない。

では、ふんだんに納期と予算を確保すればよいか、あるいは受注すればよいかというと、実はそれだけでは不十分だ。SI企業のように、プロジェクトマネジャー以外はすべての外部リソースといったプロジェクトもアリという世界は別にして、普通に考えると、組織としての人やモノのリソースの制限はある。従って、早い者勝ちでプロジェクトに十分なリソースを与えていたら、あとのプロジェクトはリソースが足らなくなる。

そこで、事業計画策定など、プロジェクトをデザインする前に、その年度にどのようなプロジェクトを実施するかを決める中で、適切なプロジェクトが選定されなくてはならない。適切というのは、そのプロジェクトをやることによって、経営的な成果が最適化されるようなプロジェクトである。当然、優先順位がついてくる。


◆プロジェクトのROIを最適化する

ここで、もう一つ、難しい問題がある。どのようなプロジェクトの組み合わせで行うとよいかは、最初の段階では分からない可能性があることだ。SIの組織を考えて見るとよく分かる。期首にその気に予定される受注が全部見えていることは、情報子会社、公共系事業分野といったケースをのぞくとほぼあり得ない。つまり、その期に行うプロジェクトに着手した後に、実施しながら調整をしていく必要がある。この調整には、スケジュールやリソースの調整が絡んでくる。調整に失敗すると、プロジェクトは失敗する。

例えば、期中に重要性の高いプロジェクトを受注し、そちらのキーパーソンを移してしまって、両方のプロジェクトを失敗させたというケースは決して珍しいものではない。

前回、標準は成功予測ができるものだと述べたが、現実には、複数のプロジェクトに対して、標準をクリアできるような体制を作れることは珍しく、その意味で標準をすべて守るというのがほとんどできることではない。現実の個々のプロジェクトは、標準を守れない部分は制約としてプロジェクトをマネジメントしていく必要があるのだ。

とは、言いながら、このような事態が如何に起こらないようにできるか。つまり、ある組織管理スパンで、ある期間を通じて、如何にリソースを最適化できる、言い換えると、プロジェクトROIを最適化できることが、標準化の次のレベルである。

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著者紹介

好川哲人、MBA、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
15年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
1万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「プロジェクトマネジャー養成マガジン」や「プロジェクト&イノベーション(無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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