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第3回 組織的プロジェクトマネジメントの比率(2009.02.09)

プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人


◆本来プロマネがすべきプロジェクトマネジメント業務は50%程度

前回、前々回とこの議論をしたのだが、結局、どういうことか?一言でいえば、

 組織がプロジェクトマネジメントやプロジェクトマネジャーを支援している

ということだが、では、支援しているとはどういうイメージか?

プロジェクトマネジメントをPMBOK(R)のように限定的に捉えるなら話は別だが、一般的な感覚でプロジェクトマネジメントというと、

 プロジェクトマネジャー(含む、PMO) 55%
 メンバー 5%
 マネジャー(プロジェクトスポンサー) 20%
 それ以外のステークホルダ 20%

といったくらいの分担になるのではないかと思う。

余談だが、PMOが忙しく、本来の業務ができていない組織では、マネジャーとかそのほかのステークホルダのすべきプロジェクトマネジメントがPMOに投げられているケースが多く、上の比率でいうと30%程度はPMOの負担になっているようだ。

もうひとつ余談だが、PMOがあればまだしも、ない場合には、それはプロジェクトマネジャーに集中してしまう。いわゆる丸投げというケースだ。そうなってくると、プロジェクトマネジャーに全体の90%近い負担がかかり、いくらがんばってもプロジェクトマネジメントなどできるはずがないのだ。ただ、プロジェクトマネジメントやってますという組織でも、平気でこんな感じの組織があるのも事実。


◆支援しているなら15%は残る

さて、話を元に戻すが、組織がプロジェクトマネジメントを支援しているというのは、このマネジャーの20%とステークホルダの20%をきちんとやっているという意味である。本当に40%もあるのかと疑問をもたれた方も多いと思うが、著者が知っているところで、もっともきちんとプロジェクトガバナンスのマネジメントをしている企業を引き合いにとって考えてみて、どんなに権限委譲しても15〜20%は残ると思う。

この20%のうちの5%は経営的な活動である。つまり、収益の上がるプロジェクトとして受注したり、あるいは投資できるプロジェクトにデザインしたりする仕事である。
つまり、

 Right Project done Right

という区分でいえば、Right Project を企画していくところの仕事で、残りの15%はマネジメントサポートだ。


◆マネジメントサポートの内容はさまざま

マネジメントサポートはプロジェクトマネジメントの方法によって内容が異なってくるので、一概にこれだというのは難しいが、一言でいえば、プロジェクトマネジャーがプロジェクトマネジメントをスムーズに行えるようにすることだ。これはいろいろなことが考えられる。例示すれば

・プロジェクト目標の設定の支援
・ヒューマンリソースのタイムリーな提供と育成
・技術的な支援
・問題のエスカレーション
・メンタル面での支え
・・・

といったことがあげられる。


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著者紹介

好川哲人、MBA、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
15年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
1万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「プロジェクトマネジャー養成マガジン」や「プロジェクト&イノベーション(無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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