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第18回 ステークホルダー分析 (2009.09.08)

プロジェクトマネジメントオフィス 鈴木 道代


◆ステークホルダー分析

PMBOK(R)ガイドの第4版が出版されました。が、日本語版をまだ取得することができていません。
ここでは、それにはあまり触れずに、新しく第4版で追加されている『ステークホルダー特定』プロセスについて、取り上げます。

『ステークホルダー特定』は、プロジェクトにより影響を受ける全ての人および組織を特定し、それらがプロジェクトの成功に対して有する利害、関与、影響に関する適切な情報を文書化するプロセスです。(PMBOK(R)ガイドから抜粋)

平たく言えば、ステークホルダーを特定し、そのステークホルダーがプロジェクトにどんな影響を与えるのかを予測し、この後の計画を作成するプロセスで参考にしましょうという立上げプロセスのコミュニケーション知識エリアのプロセスです。

『ステークホルダー特定』プロセスのインプットは、プロジェクト憲章、調達文書、組織体の環境要因、組織のプロセス資産です。アウトプットはステークホルダー登録簿(ステークホルダーの氏名や評価情報など)、ステークホルダー・マネジメント戦略(ステークホルダーの支援を増大させ、マイナスの影響を最小化するための取り組みなど)です。

それでは、ツールと技法は何か、と言いますと、なんとステークホルダー分析です。
これは、PMBOK(R)ガイドの第2版では、『コミュニケーション計画』プロセスのツールと技法であり、第3版では、『スコープ定義』プロセスのツールと技法でした。版画進むにつれ、実施するタイミングが早くなり、、立上げプロセスので行う分析と定義されるようになりました。

実施手順は以下のとおりです。
1.ステークホルダーを特定し、役割、利害、期待、影響レベルなどの関連情報を収集する。
2.ステークホルダーを上記の情報で分類する
3.ステークホルダー・マネジメントに働きかける方法を計画する(ステークホルダー・マネジメント戦略)

2.の分類の方法は、権力と関心度グリッドや関与度と影響度グリッドなどの2軸で分類する方法などがあり、

第10回 ステークホルダー影響グリッド

では、ステークホルダーの関与度とコミットメントの2軸で分類しています。

3.のステークホルダー・マネジメント戦略は、コミュニケーション計画に反映していきます。

ここで、注意点が一つあり、1.の情報収集はあくまでも立上げプロセス実施時において、できる範囲、わかる範囲の情報しか収集することができず、その情報による評価や分類です。したがって、これらの情報は、プロジェクトを実施するにつれて、収集範囲が広くなり、明確になってくるはずです。立上げプロセスで行うステークホルダー分析を、洗練していくことで、より適切なステークホルダーマネジメントができると言えるでしょう。

ステークホルダーマネジメントについては、

  敵すら味方に引き入れる

  影響力の法則

もご参照ください。

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【カリキュラム】
1.ステークホルダーマネジメントとは何か
2.ステークホルダー分析の手法
3.ステークホルダーの期待をマネジメントする
4.ステークホルダーのプロジェクトへの協力を得る
5.ステークホルダーと交渉する
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7.ケース
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8.ステークホルダーマネジメントの難しさ
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著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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