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第11回 ステークホルダー・エンゲージメント・コントロールのインプット(2014.07.15)

プロジェクトマネジメントオフィス 鈴木 道代


◆ステークホルダー・マネジメント計画のツールと技法

ステークホルダーマネジメントの連載では、

第1回 PMBOK(R)第5版で新知識エリアに

第2回 ステークホルダー特定

第3回第4回 ステークホルダー・マネジメント計画

第5回第6回 ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント

第7回 ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール

第8回 ステークホルダー特定のツールと技法

の概要について述べました。

本号では、PMBOK(R)第5版の『ステークホルダー・マネジメント計画』プロセスのツールと技法について取り上げます。

◆『ステークホルダー・マネジメント計画』プロセス(計画プロセス群)
◎インプット          ┐ ┌◎ツールと技法┐ ┌◎アウトプット
・プロジェクトマネジメント計画書│⇒│・分析技法  │⇒│・ステークホルダ・
・ステークホルダー登録簿    │ │・専門家の判断│ │ マネジメント計画書
・組織体の環境要因       │ └・会議    ┘ └・プロジェクト文書更新版
・組織のプロセス資産      ┘ 

アウトプットである『ステークホルダー・マネジメント計画書』には、ステークホルダーをプロジェクトに効果的に関与させるために必要なマネジメントの戦略を記載します。公式、非公式を問わず、また、詳細なレベルで記載するや大枠のみを記載するなど、特に決まりはありません。

そして、計画書には、

・識別情報:氏名、職位、プロジェクトでの役割など
・評価情報:ステークホルダーの要求事項・期待、プロジェクトに及ぼす影響など
・ステークホルダー分類:プロジェクトの内部か外部か、支持・中立・抵抗か

上記のステークホルダー登録簿の項目に加えて、以下の項目などを記載します。

・主要なステークホルダーのプロジェクトが望む「関与度」と現在の「関与度」
・ステークホルダーのコミュニケーション要求事項
・ステークホルダーに配布する情報(と配布する理由)
・情報を配布することによるステークホルダーの関与度への影響

く見てみますと、上記の項目は、コミュニケーションマネジメントに記載する項目とオーバーラップしています。

た、現在の「関与度」から望む「関与度」へ、主要なステークホルダーの気持ちを変化させるものこそ、コミュニケーションマネジメント計画に記載すべき内容です。

そのために、ステークホルダーを特定し、望む「関与度」へ気持ちを変化させる戦略をステークホルダー・マネジメント計画に記載し、そして、その具体的なアクションをコミュニケーションマネジメント計画に記載するという流れになっています。

それでは、ステークホルダー・マネジメント計画を作成するための具体的な分析技法については、次回にします。

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2.ステークホルダー分析の手法
3.ステークホルダーの期待をマネジメントする
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5.ステークホルダーと交渉する
6.ステークホルダーマネジメントを計画する
7.ケース
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8.ステークホルダーマネジメントの難しさ
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著者紹介

鈴木道代、PMP、PMS
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、PMstyleプランナー
神戸大学工学部卒業後、アパレル企業の情報システム部に所属し、データベース管理者、システムエンジニア、リーダーとして社内システムの開発・マネジメントに携わる。
その後、独立し、小規模のシステム開発プロジェクトを受託し、プロジェクトマネジメントや開発マネジメントを担当する。
2004年、PMPを取得し、株式会社プロジェクトマネジメントオフィスにて、プロジェクトマネジメントのコンサルティング、研修講師、セミナー講師を担当する。2010年、PMS取得。

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