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【PMOコラム３】ＰＭＯスタッフのスキルとキャリア（１）（2006.05.29）

プロジェクトマネジメントオフィス　好川　哲人

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◆ＰＭにはＰＭＯリーダーはできない

先週と２週続きになるが、今週もコラム。今週コラムにしたのは、５月２５日に実施した「事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能」のセミナーを受講された方から興味深い質問があったためだ。質問はいろいろな要素があり、質問を戴いた方には別途私信を差し上げた。ここでは質問の中で、もっとも本質だと思った質問について、読者の皆さんと問題意識の共有、あるいは、意見交換をできればと思っている。その質問とは

当社では、ＰＭＯリーダーやＰＭＯスタッフは、プロジェクトマネジャーをできる人ならできると考えているが、その考えは正しいと思うか？

という質問である。

結論から書こう。できない。

最近、ＰＭＯへの関心が高まり、コンサルティングの中でもよくこの質問が出るようになってきた。そのように思う理由はよく分かるし、また、逆に、ＰＭＯスタッフはプロジェクトマネジャーの経験者でないと聞かれると（ここは考え方に温度差があると思うが）、そうだといいたい。しかし、プロジェクトマネジャーの経験だけで、ＰＭＯスタッフをやるというのは、「ＰＭＯ＝トラブル時の対応要員」という発想に近い。


◆メンターに対する誤解

同じことはメンターにも言える。（少なくともメンターを本来的意味で捉えるなら）プロジェクトマネジャーとして優秀な人をＰＭメンターとしておけば大丈夫だろうという発想は正しくない。これはメンターというと分かりにくいが、優秀なエンジニアが必ずしも人を育てたり、うまくアドバイスしたりすることができるとは限らないことを考えると当たり前である。アドバイスしたり、仕事の中で人を育てる部分のスキルが「メンタリング」としての成果に直結することは言うまでもない。


◆ラグビーに例えると

ＰＭＯリーダーやスタッフの場合も同じ構図だ。上で「ＰＭＯ要員＝トラブル時の対応要員」だと書いたが、逆にこのケースがもっともよく分かる。ラグビーをご存知の人はよく分かると思うが、スクラムハーフというポジションがある。スクラムからボールを取り出し、バックスに展開する起点になるポジションだ。ボールの奪い合いをするときに、スクラムハーフがフォワード陣のモールやラック（ボールをめぐる密集・奪い合い）に巻き込まれたら、そのチームは機能しなくなる。スクラムハーフは密集になるとすぐにボールを渡し、密集の外に出ておく必要がある。

トラブルのときにＰＭＯというのはスクラムハーフのような役割をしている。フォワードをまとめていくナンバー８がプロジェクトマネジャー。フォワード全体はプロジェクトチームである。バックスはそのトラブルを解決するためのソリューションを持っている専門的なスタッフである。スクラムハーフが自らが密集に巻き込まれたら、フォワードの選択肢は狭まる。自らがボールを持って前進していくしかなくなるからだ。つまり、トラブルに対応するためには、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは別の役割が求められるし、そのためには「リカバリーマネジメント」のスキルが必要だ。


◆ＰＭＯスタッフの専門性

トラブル以外の局面でも同じである。ＰＭＯの仕事の中で極めて専門性が高いものは

　・標準化（展開）
　・プロセス設計
　・メトリクス設計
　・ツール（テンプレート類）設計
　・監査技術
　・トレーニング設計
　・ポートフォリオ

などであるが、ＰＭＯのスタッフはプロジェクトマネジメントのスキルとともに、これらの専門性を持つ必要がある（もちろん、担当が決まっているので、すべて必要ではないかもしれないが）。


◆マーケティングスキルがないとＰＭＯは務まらない

さらに、重要なことは、ＰＭＯの仕事の中で、マーケティングの仕事が非常に重要性があることである。日本の企業でＰＭＯがマーケティング的アプローチで、標準を決定したり、提供サービスを決めている例を見たことがないが、米国ではＰＭＯ自体のアウトソーシングサービスが発展しており、常識になっている。また、日本の企業においても、総務などではすでにそのようなアプローチをしている企業がある。そのようなセンスをもった人材を育成することも求められるだろう。

逆にこのような専門性を持たないＰＭＯスタッフがプロジェクトを支援するのであれば、プロジェクトマネジメントチームの１メンバーの役割しか果たせない。もちろん、それでもよいという考え方もあるが、ＰＭＯがない組織のプロジェクトマネジメント力は低くなる。


◆何よりも重要なリーダーシップ

加えて、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは少し異なるリーダーシップが必要である。ＰＭＯリーダーのリーダーシップはプロジェクトを引っ張るリーダーシップではなく、組織に対して、自らの提供する標準プロセス、手法、ツール、サービスなどを活用させるための影響を与えるリーダーシップである。日本企業のＰＭＯに何が最もかけているかといわれれば、やはりリーダーシップだと思う。

同時に、リーダーシップを発揮する手段として、ファシリテーションのスキルも必要になる。

ＰＭＯリーダー（スタッフ）はこのように広範なスキルを備える必要がある。

次の問題は、では、どのように育てていくかというキャリア形成の問題だが、長くなったので、来週。



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• 一覧
• 【PMOコラム２】ＰＭＯの本質（2006.05.22）
• 【PMOコラム４】ＰＭＯスタッフのスキルとキャリア（２）〜ＰＭＯのスタッフをどのように育てるか？（2006.06.05）

著者紹介

好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
１５年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「PM養成マガジンプロフェッショナル（有料版）」や「プロジェクト＆イノベーション（無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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