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第3回 戦略アラインメントの視点(2009.10.20)

プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人


◆戦略達成のオペレーション

前回、プロジェクトマネジメントのトライアングルの話から、多少先走って、GBSの話をしたが、今回から多少、戻って、戦略アラインメント(戦略的整合)について考えて見よう。

まず、ガバナンスの話から。戦略達成のオペレーションには

(1)定常業務
(2)プロジェクト業務

の2つがある。一つのプロダクトやサービスに注目すると、この2つのオペレーションを併用して、戦略達成への貢献をしているケースが多くなっている。例えば、メーカであればプロジェクト業務として商品開発オペレーションを行い、定常業務として生産・販売オペレーションを行うというような形態を取る企業が増えてきた。IT企業であれば、プロジェクトとしてシステムの導入(開発)オペレーションを行い、その運用や保守サービスオペレーションを定常業務と行うことが多い。

◆マネジメントの基本はオペレーションマネジメント

このため、マネジメントとして基本になるのは、定常業務管理(一般的な意味でのオペレーションマネジメント)である。定常業務管理では、戦略実行のための事業計画を期ごとの業務計画に展開し、その業務計画に対するPDCAサイクルを回して管理していく。

これに対して、プロジェクト業務は、個々の業務が戦略実行に明確に紐づけられる。個々のプロジェクトがどのように戦略達成に貢献しているかを明確にし、それを実行するための計画をプロジェクトごとに作り、その計画を実行することによって、戦略貢献をする。これがプロジェクトマネジメントである。

一方で、プロジェクト業務の中には、単独では戦略貢献できないものが多い。例えば、商品開発プロジェクトを実施しても、そのあとの生産や販売オペレーションとの連携がなれば、何の意味もない。SIプロジェクトはプロジェクトそのものが利益を生むが、戦略への貢献となると、そのあと5〜10倍の期間にわたる運用・保守・機能変更などのオペレーションなくては考えられない。

◆戦略アラインメントの視点

このように考えて見ると、プロジェクトの戦略アラインメントは、単に経営戦略、事業戦略との整合だけではなく、定常業務のオペレーションやオペレーション組織との整合が求められることは明らかである。むしろ、これらの整合が取られ、組織のマネジメントにプロジェクトマネジメントが統合されるというのがあるべき姿だと言える。

そこで、ここでは、戦略アラインメントによるプロジェクトマネジメントを組織マネジメントの統合を以下の視点から考えてみる。

(1)戦略的整合
(2)組織的整合
(3)プロセス的整合

(1)の視点からは、プロジェクト目標と組織(戦略)目標が整合していることが重要である。詳細は別途説明するが、これは最近、プロジェクトマネジメントで散々言われていることなので、イメージはおわかりだろう。

(2)の視点からは、プロジェクトのリソースが、研究やオペレーションなどの他の業務プロセスに従事しているリソースとシームレスに統合していけることが重要である。この例としては、
・技術開発の担当が商品開発プロジェクトに入る
・商品開発プロジェクトのキーマンが生産部門や営業に異動し活躍する
・システム開発をした人がそのままアウトソーシング業務を担当する
といったことを上げることができる。

(3)の視点からは、プロジェクトのアクティビティと定常業務のプロセスがシームレスに連結していることが重要である。この例としては、
・商品開発のプロジェクトのアクティビティに生産設計が入り、プロジェクト完了後、直ちに生産オペレーションにかかれる
・商品開発プロジェクトのアクティビティに試作販売が含まれ、活動にスムーズに営業オペレーションに移行できる
・SIプロジェクトに開発したシステムの試験運用が含まれ、スムーズに運用オペレーションに移行できる
といった例を挙げることができる。

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著者紹介

好川哲人、MBA、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
15年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
1万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン(無料版)」、「PM養成マガジンプロフェッショナル(有料版)」や「プロジェクト&イノベーション(無料」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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